0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
0
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
0
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
0
%
“Gerçek keşif yolculuğu yeni manzaralar aramak değil, yeni gözlere sahip olmaktır.”
— Marcel Proust
Geçtiğimiz ay Scrolli olarak düzenlediğimiz “Radikal Belirsizlikler” Yuvarlak Masa Toplantısı, iş dünyası, siyaset, akademi ve sivil toplumdan karar verici konumdaki profesyonelleri bir araya getirdi. Oturumun moderatörlüğünü ise Bağımsız Milletvekili Burak Dalgın üstlendi.
Tartışmaların merkezinde onun çerçevesi vardı:
Uluslararası sistemin yeniden şekillenmesi,
Egemenliğin teknolojiyle yeniden tanımlanması,
Devlet ve şirket sınırlarının bulanıklaşması,
Bireyin bu yeni üçgen içinde kimliğini koruma mücadelesi.
Bu dört başlık, yalnızca siyasetin değil, iş dünyasının da bugünkü ruh halini yansıtıyor. COVID sonrası dönem, işletmeler ve hükümetler için öngörülemezliği bir istisna olmaktan çıkarıp sürekli hale getirdi. Artık yönetim kurullarında alınan kararlar statik stratejik belgeler değil, yaşayan sistemler. Ve bu sistemin temel güncellemesi şu cümlede saklı: Belirsizlik artık bir versiyon güncellemesi kadar doğal.
Scrolli olarak derinlikli okumanın ve tartışmaların radikal belirsizlik döneminde ayrıştırıcı role sahip olacağını düşünüyoruz. Bu bağlamda, etkinlik serisinin ilhamını Mervyn King ve John Kay’in Radical Uncertainty kitabında ortaya koydukları yaklaşımdan aldık. Karar alıcı konumdaki yöneticiler için bu yaklaşım, iyi bir başlangıç noktası sunuyor: “Risk ölçülebilir; belirsizlik ölçülemez.” King ve Kay’e göre çağımızın en büyük yanılgısı, her karmaşık sistemi olasılıklarla yönetebileceğimizi sanmak ya da kendimizi bunu yapmak zorunda hissetmek. Oysa modern ekonomi de, siyaset de, pazarlama da istatistiksel tahminlerle değil; anlam kurma becerisiyle ilerliyor. Bu açıdan baktığımızda belirsizliği ‘ortadan kaldırılacak bir hata’ olarak değil, yönetilmesi ve içselleştirilmesi gereken bir ‘gerçeklik’ olarak görmek gerekmez mi?
Oturumda Dalgın’ın “risk haritaları bizi yanıltıyor” uyarısı, King ve Kay’in bu düşüncesini somut biçimde pekiştiriyordu. Asıl mesele, geleceği öngörmek değil; belirsizlik içinde yön bulabilmek. Ve bu beceri artık karar alıcı noktasındaki her liderin sahip olması gereken bir özellik haline geldi.
Belirsizlik çağının anatomisini iyice anlamalıyız. Eskiden krizler geçiciydi; şimdi ise bir çalışma biçimi. Küresel ekonomide COVID sonrası toparlanma tam başlamışken jeopolitik sarsıntılar, enerji krizi ve yapay zekânın iş yapış biçimlerini altüst eden etkisi devreye girdi. King’in ifadesiyle, “belirsizlik her zamankinden daha hızlı devinmeye başladı; çünkü zamanın kendisi hızlandı.”
Bütçelerin daralması, dışsal ekonomik baskılar, değişen tüketici davranışları ve hızla ilerleyen teknolojiyi yakalama zorunluluğu derken, pazarlama profesyonelleri strateji dosyalarını artık düzenli olarak revize ediyor. Reklamcılar Derneği verilerine göre, Türkiye’de 2024 yılında dijital reklam yatırımlarının toplam medya yatırımları içindeki payı %74,2’ye ulaştı; dijital yatırımlar bir önceki yıla göre %83 oranında büyüdü. Bu bütçenin önemli bir bölümü ise “anlık optimizasyon” süreçlerine ayrılıyor — yani kampanyalar yayınlandıktan sonra yeniden yazılıyor, güncelleniyor.
Kısacası, belirsizlik artık üretim sürecinin doğal bir parçası haline geldi. King’in, Kay’in ve Dalgın’ın da önerdiği gibi, mesele olasılık hesaplamak değil; anlam kurmak ve uyumlanmak. Kampanyalar artık betada yaşıyor diyebiliriz. Nasıl mı? Bir zamanlar kampanyalar kusursuz hale getirilip piyasaya sürülür, sonrasında küçük optimizasyonlar yapılırdı. Bugünse hiçbir kampanya tamamlanmış sayılmıyor. Netflix’in 2024’te başlattığı dinamik afiş sistemi, aynı dizinin farklı ülkelerde farklı görsellerle test edilmesini sağlıyor. Bu sistemde “başarı” ölçütü artık sabit değil; değişime gösterilen tepki hızı. Ölçülebilir riski geride bırakıp öngörülemez fırsatın peşinde koşmanın zamanı; çünkü mükemmellik yerini deneyimlemenin değerine bırakmış gözüküyor.
John Kay, plan yapmanın insana kontrol hissi verdiğini, ancak gerçek dünyada planların değil, niyetlerin hayatta kaldığını vurguluyor. Bu yaklaşım, pazarlama stratejisinin geçirdiği dönüşümü özetliyor. Sosyal platformların yalnızca bir yıl içinde algoritmalarını defalarca güncellediğini görüyoruz. Twitter’ın X’e dönüşmesiyle markalar globalde TikTok’a, kısmen de LinkedIn’e yönelmişti; ancak ABD’de TikTok’a gelmesi beklenen yasak, bu planları yeniden tersine çevirdi. Türkiye’de de tablo benzer. Artık strateji dokümanları birer PowerPoint değil; yaşayan senaryo motorları.Yemeksepeti, bir basın açıklamasında “uygulama içi kişiselleştirilmiş yeniden hedefleme reklamları” sayesinde derin öğrenme algoritmaları kullanarak doğru zamanda doğru kitleye ulaştığını açıklamıştı. Bu örnek, yüksek kullanıcı deneyimi biriktiren bir markadan geliyor.Yani her senaryo, eskiden bir olasılık kümesiyken artık bir öğrenme sürecine dönüşüyor. King ve Kay’in “adaptive capacity” dediği şey tam da bu: Plan değil, niyet yaşar.
Tüketici davranışının kodlar gibi sürekli güncellendiği bir dönemdeyiz. Belirsizlik artık yalnızca piyasaların değil, tüketicinin de kalıcı ruh haline dönüştü. Küresel raporlar, tüketicilerin marka tercihlerinde kendi değerleriyle uyuma her zamankinden daha fazla önem verdiğini gösteriyor;
Türkiye de bu eğilimde. Ancak önemli bir noktayı gözden kaçırmamak gerek: Değerler artık sabit değil. Bir hafta çevre duyarlılığı öne çıkarken, ertesi hafta fiyat hassasiyeti belirleyici olabiliyor, hatta çoğu zaman birkaç değer aynı anda etkili oluyor. Bu değişkenlik, tüketicinin karar alma ve karar değiştirme süreçlerinin saniyelere kadar indiğini gösteriyor.
King ve Kay’in ifadesiyle, artık “gri alanlarda karar verme” çağındayız. İnsanlar yalnızca verilere değil, hikâyelere dayanarak karar veriyor. Bu nedenle markalar statik bir kimlikten çok, sürekli evrilen dinamik personalara dönüşmek zorunda. Duolingo’nun sosyal medya dili buna iyi bir örnek: marka, kullanıcı geri bildirimleriyle sürekli kendi tonunu ve hikayesini güncelliyor.
Ve artık hayatımızda yapay zekâ var. EconTalk adlı podcast’in bir bölümünde John Kay, bilgisayarların net ve sayısal problemleri çözmede çok başarılı olduğunu; ancak belirsiz, tanımsız ve yeni durumlarla karşılaşıldığında insanın hayal gücü ve uyum yeteneğinin vazgeçilmez olduğunu vurguluyor. Kay’e göre, modeller yalnızca “küçük dünyalar”da işe yarar; “büyük dünya”da ise kararlar, veriden çok sezgi, deneyim ve hikâyelerle şekillenir. Bu fikrin pazarlamadaki yansımasını
Coca-Cola’nın “Create Real Magic” kampanyasında görmüştük. Marka, bu projede yapay zekâyı bir reklam üretim aracı olarak değil, marka anlamını yeniden yorumlayan bir partner olarak kullanmıştı. 2023’te başlattığı kampanyada ChatGPT ve DALL-E teknolojilerini birleştirerek, tüketicileri kendi Coca-Cola evrenlerini yaratmaya davet etmişti. Katılımcılar, markanın klası ikonografisini (kutup ayıları, şişe formu, vintage reklam figürleri) yeniden kurgulayıp kendi dijital sanat eserlerini ürettiler. Marka, bu üretimleri sadece sosyal medya hesaplarında sergilemedi; bazılarını Times Square dijital billboardlarında ve markanın kurumsal kanallarında da paylaştı.
Belirsizliğin ve hızın hâkim olduğu bu çağda, Coca-Cola örneği bize şunu hatırlatıyor: Artık marka tek anlatıcı değil, kullanıcıyla birlikte anlam kuran bir ortak hikâye üreticisi.
Öte taraftan yapay zekanın yükselişi, kontrolü değil, belirsizliği çoğaltıyor. Artık “kim üretti?” sorusu tartışmalı. Gerçeklik, bir yazılım sürümü gibi her gün yeniden kodlanıyor. Peki bu durumda anlamı nasıl ölçeceğiz? 2024’te üçüncü taraf çerezlerin kaldırılması, pazarlama ölçüm sistemini kökten değiştirdi. King ve Kay’in “rakamlar yön verir ama anlam vermez” uyarısı bu dönemi tanımlıyor. Markalar, eksik veriyi modelleme yoluyla tamamlamaya çalışıyor; ama bu modeller, anlamı değil yalnızca tahmini üretiyor. Örneğin, Google’ın Privacy
Sandbox girişimi, veri kaybını azaltmayı hedeflese de, özellikle gelişmekte olan ekonomilerde ölçüm asimetrisi yaratıyor. Yani markalar görünürlük kazanırken, veri egemenliğini kaybediyor.
Oturuma geri dönersek, Dalgın’ın bahsettiği “egemenliğin teknolojiyle yeniden tanımlanması” konusuyla karşı karşıyayız
Modern pazarlamada belirsizlik, ekipleri de dönüştürdü. King ve Kay, belirsizlik dönemlerinde “yorumlama becerisi”nin nicel veriden daha değerli olduğunu vurguluyor. Pazarlama ekiplerinde veri analisti oranı son yıllarda artıyor. Türkiye’de ajanslar artık kreatif direktörleriyle veri mühendislerini aynı masaya oturtuyor.
Yeni pazarlamacı üç kimliği aynı anda taşıyor:
Kodcu: Algoritmalarla konuşabilen, veriden desen çıkarabilen.
Kâhin: Belirsizlikte olasılık gören, trendleri sezgisel okuyan.
Katalizör: Değişimi hızlandıran, farklı disiplinleri birbirine bağlayan.
Sonuç olarak, pazarlama dünyası tam olarak şu gerçekliği yaşıyor: kampanyalar betada, markalar akışkan, tüketici davranışı sürekli evriliyor, ekip profilleri değişiyor.
Her şey güncelleniyor, ama hiçbir versiyon final değil.
Belirsizlik artık versiyon güncellemesi kadar doğal.
Bu, bir dönem tanımı değil; bir oluşum biçimi. Ve pazarlamanın yeni görevi, rüzgârla savaşmak değil, rüzgârdan enerji üretmek.
